Bevor ich ein Unternehmer wurde, hatte ich einen Job. In dieser Jobsituation war ich mir gewohnt, mit Kunden, Lieferanten oder anderen Mitarbeitern gemeinsam zu arbeiten. Aus diesen Interaktionen wurden die eigenen Anforderungen klar. Es gab ein Geschäftsmodell und ein Branchen Know-how, was wie zu tun ist. Es gab Dokumentationen, Dogmen, Prozessbeschriebe, Weisungen der Geschäftsleitung oder des Vorgesetzten. War mir etwas nicht klar, so konnte ich mich mit Gleichgestellten absprechen, aus Beobachtung schlussfolgern oder meinen Vorgesetzten fragen.
In der unternehmerischen Startup Situation ist dies völlig anders – ich hatte keine Interaktionspartner, Jobvorgänger, oder Prozesse, aus denen ich Aufgaben hätte ableiten könnten. Es gibt kein Geschäftsmodell oder Dogmen. An Branchen Know-how wollte ich mich nicht anlehnen, da ich innovativ sein wollte. Die grosse Leere gähnte mir entgehen. Ich begann in meinem persönlichen und geschäftlichen Umfeld über meine Pläne zu sprechen. Meist endeten diese Gespräche mit einem Aufruf zum Handeln. Niemand war zu diesem Zeitpunkt bereit oder fähig, Unterstützung anzubieten, die Richtung zu weisen oder Know-how zu teilen.
Als Unternehmer ist man alleine mit Co-Founders verantwortlich, eine Geschäftsidee auszuwählen, ein Prototyp zu bauen und Markttests durchzuführen, bis ein Produkt-Markt Fit besteht. Bei diesen Arbeiten können gelegentlich Berater unterstützend mitwirken, die Verantwortung dieser Try and Error Phase liegt bei den Gründern.
In meinem ersten Projekt wusste ich noch nichts über meine Verantwortung als Co-Founder. Ich habe die gähnende Leere zu der Geschäftsidee mit meinem Wunsch selbständig zu arbeiten gefüllt und mit 1-2 Tagen Research rationalisiert. Ich wollte eine Arbeitsvermittlungsplattform gründen. Dabei sollte die Kommunikation ein wesentlicher Bestandteil bilden, dies in Form eines Videochats.
Und hier beginnt das Problem oder die Herausforderung. Anstatt mit einfachen Mitteln zu beginnen, die Marktnachfrage zu testen oder nach möglichen Co-Founders zu suchen, begann ich mit der Realisierung. Ich hatte genügend Scharfmacher in meinem Umfeld, die auf eine schnelle Lösung drängten – ich liess mich von diesen Personen unter Druck setzten.
Dazu kamen Berater, die nach Aufträgen suchen. Es waren Anwälte, Designer, Programmierer und ähnliche. Keiner von Ihnen hinterfragte die Geschäftsidee oder interessierte sich für die Nachfrage. Respektive keiner hatte das Know-how oder Können dies zu tun. Im Mittelpunkt standen der Auftrag und das Spezialwissen der Berater. Ich liess mich als unerfahrener Unternehmer in meiner gestressten Abgeschiedenheit von der Priorität des Spezialbereichs beeinflussen und vergab mit wenig Plan Realisierungsaufträge. Das hatte zur Konsequenz, dass die Nachfrageprüfung und die Geschäftsidee in den Hintergrund gerieten.
Das Verhalten von Berater ist natürlich. Menschen sind auf ein regelmässiges Einkommen angewiesen. Das Beratungsgeschäft verlangt nach Aufträgen. Meine Kommunikation war nicht klar genug – ich suchte Co-Founders, die mit mir eine Geschäftsidee und deren Nachfrage validierten. Nicht Berater mit Spezialwissen.
Was kann man aus dieser Erfahrung lernen? Ich denke eine klare Kommunikation, dass man zu Beginn Co-Founders sucht und nicht Beratungsaufträge. Es geht darum, neue disruptive oder völlig neue Geschäftsideen, die dank Technologie möglich werden, am Markt zu testen. Berater können zu Co-Founders werden, das ist möglich und sinnvoll. Wesentlich ist, dass man gemeinsam einen Vertrag eingeht, wieviel in diese Marktabklärung investiert wird. Ich empfehle dazu eine einfache Gesellschaft nach Schweizerischem Obligationenrecht zu gründen. Darin erklären sich die Co-Founders bereit, eine oder mehrere Geschäftsideen am Markt zu prüfen und dazu Ressourcen zur Verfügung zu stellen.
Ich arbeite derzeit so ein Vertrag aus, das Resultat werde ich hier posten.
