Ich bin vor ein paar Tagen bei einer Websuche über dieses TED Video von Simon Sinek gestolpert. Der Vortrag lief 2009 unter dem Titel «How great leaders inspire action» und liefert ein Framework, wie man Kunden, Mitarbeiter, Investoren zum handeln motiviert. Ich fand die 20 min echt lehrreich.

(source)

Was sind erfogreiche Unternehmer? Bin ich ein erfolgreicher Unternehmer? Diese Frage beschäftigt jeden Entrepreneur. Denn, das Risiko eines Scheiterns ist gross – verlorene Zeit und verlorenes Geld, ein beschädigter Ruf, vielleicht sogar keine gute Karriere. Man hört oft davon von Unternehmen, die nicht laufen, von 9 aus 10 Unternehmen die scheitern. Es scheint ein scheitern gehört dazu. Da antwortet man schnell mal – das ist zwar spannend für 20 Jährige, aber so über 35 mit Kindern und Familie soll man es lieber lassen. Das Riskio eines Misserfolgs ist zu gross.

Googlet man «Bin ich ein Unternehmer» werden Tests angezeigt (hier und hier). Diese Tests fokussieren auf oberflächliche Kriterien, wie Bereitschaft zu Lügen, Fähigkeit zur Konfrontation, Bereitschaft zur Entscheidung oder zum Handeln, Chaos und Kreativität, Sich selbst kennen, Neugier, soziale Kompetenz, etc. etc. Ich finde diese Eigenschaften sind sicherlich relevant, bleiben aber an der Oberfläche stecken. Diese Eigenschaften fragen nicht, wann ein Mensch diese Verhaltensweisen entwickeln – vielmehr wird subtil unterstellt, dass man diese Eigenschaften entweder hat oder nicht hat – als ob sie genetisch festgeschrieben sind. Ich bin hier ganz anderer Meinung. Vielmehr sind diese Kriterien ausdruck einer unterliegenden Passion, etwas gutes zu tun oder die Welt zu einem besseren Ort zu machen.

Jessica Livingston untersuchte im Buch «Founders at Work», wie erfolgreiche Gründer sich selbst zum Zeitpunkt der Gründung wahrnehmen. Überrascht hat die Autorin, wie unsicher die Unternehmer waren, ob sie tatsächlich ein grosses Unternehmen gründen. Was Unternehmer sicher waren, ist dass sie etwas reparieren (fix things) oder etwas Gutes tun wollten. Wie beschreibt Jessica Livingston den Gefühlszustand von erfolgreichen Unternehmer im Zeitpunkt der Gründung? Dominieren tut die tägliche Unsicherheit, ob man das richtige tut. Weiter ist oft Isolation bestimmend, da man zu Beginn alleine oder in einer kleinen Gruppe arbeitet. Da meist keine Ressourcen vorhanden sind, entsteht schnell das Gefühl eines treten vor Ort. Die grösste Frustration ist, wie oft Unternehmer abgelehnt oder als Spinner abgetan werden – von verschiedensten Personengruppen: Investoren, potentielle Mitarbeiter, potentielle Kunden, Journalisten oder etablierte Unternehmen.

Wie können sich Unternehmer bei dieser Menge von negativen Gefühlen und Erlebnissen durchsetzten? Die Autorin stellte bei allen erfolgreichen Unternehmer die Ausdauer oder Bestimmtheit von Unternehmer fest, etwas zu bauen was funktioniert. Diese Überzeugung und Ausdauer half den Unternehmern, ihre Unsicherheit und erlebte Ablehnung zu überwinden. Letztlich brauchen Unternehmer eine mentale Anpassungsfähigkeit, da eine Produktentwicklung ein Try and Error Prozess ist und aus der Zusammenarbeit mit den Nutzern entsteht – anderseits aber auch da man teilweise ganze Probleme/Lösungen zur Seite stellen muss und wieder neu zu beginnen hat.

Was braucht es, ein erfolgreicher Unternehmer zu sein? Dustin Markovitz, Mitgründer von Facebook, schreibt in seinem Artikel «Good and Bad Reasons to Become an Entrepreneur» ein Unternehmer soll nur ein Unternehmen Gründen wenn die Lösung des Problems wichtig ist – das Problem schon lange auf dem Tisch liegt, nur Teilbereiche des Problem gelöst sind und niemand anderes das Problem löst. Würde ich das Problem nicht lösen, so würde viel Wert liegen gelassen werden. Dustin Markovitz fasst es in dem Satz zusammen: «The world needs you to do it».

Markovitz schreibt in diesem Artikel auch über falsche Motivation ein Startup zu gründen, welche ich hier aufliste:

• Startups sind Hype und glamourös: Das Gegenteil ist der Fall, arbeit in einem Startup ist hart, braucht viel Ausdauer und generiert Stress. Das Weil man Verantwortung über sich selbst und andere Personen übernimmt, nicht zu scheitern und ihre Zeit nicht zu verschwenden. Weil Geld aufnehmen anspruchsvoll ist. Weil Medienarbeit, die mit dem Erfolg kommt, nicht wirklich erwünscht ist. Nicht zuletzt auch, da man an sich selbst so hohe Ansprüche stellt
• Selbst der Chef zu sein ist reizvoll: Das Gegenteil ist der Fall, als Chef ist jeder andere dein Vorgesetzter – die Kunden, die Mitarbeiter, die Partner, die Investoren oder die Medien
• Man hat flexible Arbeitszeiten: Das Gegenteil ist der Fall, sobald das Unternehmen grösser als 1 Person ist. Man kann zwar seine eigene Arbeitszeit festlegen, jedoch ist man als Chef ein Rollenmodell – das eigene Verhalten wird kopiert. Fordert man von seinen Mitarbeitern Höchstleistungen, so muss man selbst diese Leitstungen erbringen
• Ich kann als Chef eines Startups mehr verändern oder mehr Geld verdienen: Hier trifft auch oft das Gegenteil zu, die Chance selbst ein Milliardenunternehmen zu gründen sind gering. Viel grösser sind die Chancen als guter Mitarbeiter in einem schnell wachsendnen Startup mitzumachen. Besser ist, wenig von einem grossen profitablen Unternehmen zu halten als viel von einem wertlosen Startup.

Bin ich ein Unternehmer? Ich denke nur dann, wenn ich mich verpflichtet fühle ein relevantes Problem mit einem grossen Markt zu lösen, auf das andere Unternehmen bisher noch keine Antwort gefunden haben. Stellt euch immer die Frage: Bin ich bereit, mich die nächsten 10 Jahre mit diesem Thema zu beschäftigen und in dieser Zeit auf andere Tätigkeiten und Geld verzichte? Falls ihr dann immer noch ja sagen könnt, dann seit ihr definitiv ein Unternehmer!

 

Ein Artikel auf Techcrunch von Willy Braun studiert Europas Unicorns zwischen 1996 bis heute und zählte dabei 42 Unternehmen mit einer Bewertung von grösser als $1 Mrd Euro. 3 Erkenntnisse waren für mich spannend:

• Die Innovation fand zu 63% über einen Serviceaspekt statt (z.B. Deezer oder Spotify)
• Die Unternehmen waren vor allem im B2C bereich aktiv, mit einem Anteil von 76%
• Die Gründer/Founders waren im Schnitt 33 Jahre alt und haben zu 61% einmal ein Unternehmen gegründet
• 44% der Unternehmen machten den Ausstieg über ein IPO, 56% über einen Verkauf

Ist es für die Gründung eines schnell wachsenden Technologie Startup notwendig, andere  Tech Startups zu kennen? Oder kann ich mich auf meine Intuition verlassen und mich auf die mir plausibelste Problem/Lösung konzentrieren, die mich schon lange beschäftigt haben? Oder anders gefragt, wie funktioniert die Generierung und Auswahl von Geschäftsideen? Diese Frage ist schwierig zu beantworten und hängt davon ab, was für ein Typ Unternehmer mit welchen Kontakten ich bin. Ist es möglich gleich zu Beginn sich einem Mentorshipprogramm anzuschliessen – wie TechStars oder Y-Combinator – dann übernehmen andere Personen für den Unternehmer diese Research Aufgabe.

Falls einem Unternehmer die Option Mentorship nicht offen steht, so hat man sich meiner Ansicht nach mit Marktresearch zu beschäftigen. Denn zu gross ist die Gefahr das Rad das 2te Mal zu erfinden. Ebenso überzeugt mich Peter Thiels Argument, dass erfolgreiche Tech Unternehmen alle einzigartig sind. Wie kann ich aber Einzigartigkeit verstehen, wenn ich nicht weiss was schon existiert? Damit man sich vom Bestehenden bewusst absetzten kann, hat man den Markt bewusst zu verstehen. Wenn man Neues schaffen möchte, so muss man das bestehende kennen. Deshalb lese ich seit einem Jahr TechCrunch, andere kleinere Blogs und besuche diverse kleinere und grössere Veranstaltungen zum Thema Tech Startup. Dabei wird man immer wieder mit Neugründungen, Wachstum, Personalwechsel, Investment Trends, politischen Themen Pitch-offs und ähnlichem konfrontiert. So kann ich auch teilhaben, wie andere Entrepreneurs versuchen in der Zukunft zu leben.

Bei dieser Lese- und Konferenzarbeit legte ich jeweils immer Artikel zu Unternehmen zur Seite, die mich beeindruckten oder notierte assoziative Geschäftsideen, meist Neukombinationen von Bestehendem. Zwischenzeitlich ist die Sammlung auf 100 Ideen angewachsen. Mir ist natürlich klar, dass ich nicht alle Ideen verfolgen kann und ich eine Auswahl von Startup Ideen treffen muss. Aber wie macht man eine solche Selektion? Soll ich mich auf meine aktuelle Gemütsverfassung verlassen und die Idee verfolgen, die mich intuitiv jetzt ohne Studium der alten Ideen am meisten fasziniert – im Wissen, dass ich die Ideen vor 8 Monaten bereits vergessen habe? Dies scheint verlockend zu sein, denn damit zeigt man sich selbst selbstbewusst und beweist Entscheidungsfähigkeit. Doch mir scheint das der falsche Weg zu sein. Andererseits ist mir klar, ich darf mich nicht durch Analyse paralysieren lassen – nur mit Denken baut man kein Unternehmen auf.

Was ist der goldige Mittelweg? Wie beurteile ich nun meine 100 Ideen, ohne mich selbst für die nächste Zeit zu paralysieren?

• Ich lese die abgelegten Tech Startup Ideen erneut durch und erfasse sie wieder. In 90% der Fälle verstehe ich die Idee in 30 sec. wieder. Falls es länger dauert, wandern die Ideen in den Papierkorb
• Die verstandenen Ideen schätze ich auf den Wert für den Kunden ein. Erscheinen diese mir sinnvoll, schreibe ich diese Idee auf ein Zettel und hefte diesen an die Pinnwand. Alles was nicht in einem Satz niedergeschrieben werden kann fällt raus. Sind alle Ideen an der Pinnwand, so frage ich mich:
  • KUNDENWERT: Welches Problem löst die Geschäftsidee? Ist es ein Eintritt in einen nicht existierenden Markt oder bestehenden Markt?
  • KUNDENWERT: Bearbeite ich eine Marktnische, dessen Kunden mein Produkt zu schätzen, zu lieben wissen?
  • ENTREPRENEUR: Kann ich das Produkt schätzen und lieben und möchte mit diesem Thema die nächsten 10 Jahre verbringen? Kann ich für diese Geschäftsidee meine Passion wecken?
  • TECHNOLOGIE: Gibt es offensichtliche Konkurrenten in diesem Markt? Falls ja, bin ich mit der Technologie 10x besser oder 10x günstiger? Falls nein, wieso werden die Kunden mein Produkt lieben?
  • TECHNOLOGIE: Wieso ist jetzt genau der richtige Moment für meine Geschäftsidee und nicht vor 5 Jahren und nicht erst in 5 Jahren?
  • ENTREPRENEUR: Kann ich die neue Technologie beherrschen, habe ich die notwendigen Fertigkeiten oder kann ich ein Team aufbauen, um das Produkt zu kreieren?
  • KUNDENWERT: Glaube ich, ich kann den das Geschäft aus der Marktnische in einen grossen Markt überführen? Wie stelle ich mir das vor?
  • BUSINESS: Kann mit dieser Geschäftsidee mittel bis langfristig Geld verdient werden?
  • BUSINESS: Kann ich die Investitionssumme aufbringen, bis das Geschäft profitabel betrieben werden kann («enough runway»)?
  • BUSINESS: Wie kann ich das Geschäft verteidigen und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufbauen? Befinde ich mich mit dieser Geschäftsidee in einem The winner takes it all market?

Jede gepinnte Karte wandert durch die einzelnen Beurteilungen, erfüllt eine Idee ein Kriterium nicht, so nehme ich diese Idee heraus. Schliesslich habe ich eine Sammlung von 5-6 Ideen, für die ich Markttests durchführen möchte. Zu diesem Zeitpunkt verstehe ich unter einem Markttest eine Website, eine Umfrage, Diskussionen mit Menschen, die es ermöglichen, die Nachfrage einzuschätzen. Ich schätzte , am Schluss habe ich 2-3 Ideen, die ich umsetzten möchte. Da wird eine Entscheidung wohl nicht rational möglich sein. Da werde ich die reine Intuition entscheiden lassen, indem ich mich frage, welches ist die Idee, die die Welt zu einem besseren Ort macht?

Ich habe den Prozess noch nicht fertig durchlaufen. Falls neue Erkenntnisse während meiner Abarbeitung entstehen, so update ich diesen Artikel.

Alright! Als nächstes möchte ich über Entrepreneure schreiben.

 

Jedes Startup braucht einen Businessplan – diesen Ratschlag erhält man fast in jedem Gründungszentrum. Wie lange gibt es den Begriff Business Plan schon? Nimmt man Google books Ngram Viewer als Indikator für das Auftreten des Begriffs in Büchern, so zeigt sich dass seit 1970 regelmässiger von Businessplänen, Entrepreneur, Startup und Venture Capital geschrieben wird.

Was aber ist ein Business Plan? Es gibt verschiedene Typen von Business Plänen. Die US Small Business Administration nennt das Prinzip «Form follows Function» – das bedeutet bevor man einen Businessplan schreibt, sollte man sich über dessen Funktion klar werden: Was will ich von meinem Business Plan?

Die letzten 5-10 Jahre setzte sich durch, dass Businesspläne kurz gehalten werden und nur das wesentliche enthalten sollen. Bekannt sind die Lean Startup Bewegung von Eric Ries und die Running Lean mit den Lean Canvas von Ash Maurya. Die Lean Canvas dienen dem internen Gebrauch, sollten auf einer Seite zusammenfassbar sein und dienen der Definition und dem Management des Geschäfts.

 

 

Neben dem One Page Business Plan gibt es den:

• Lean Business Plan, welches die Strategie, die Taktik sowie konkrete finanzielle und operationale Einzelheiten enhalten
• Standard Businesspläne für Investoren, Banken, Partner und Kunden und man kann dies als Standard Businessplan beschreiben. Der Lean Business Plan ist die Vorlage für diesen Plan und wird für die jeweilige Zielgruppe angepasst
• Wachstumspläne fokussieren sich meist auf ein Teilgeschäft, das wachsen soll, zum beispiel Produkteinführungen
• Strategische Pläne sind meist ein Teil des Lean Business Plans, in dem der finanzielle und operationale Teil weggelassen wird, dafür wird die Strategie ausführlicher diskutiert, wie beispielsweise eine SWOT Analyse oder Porters 5 Forces. Diese Pläne sind eher für Grossunternehmen gedacht

Was bedeutet das für ein Tech Startup? Sicherlich, dass man mit einem 1 Pager anfangen soll. Wie werden nach dem One Page Business Plan Mitarbeiter, Investoren und Kunden überzeugt? Hier zeigt sich im angelsächsischen Raum das der Standard Businessplan vom Pitchdeck verdrängt wird – eine Präsentation die irgendwo zwischen dem One Page Businessplan und dem Standard Businessplan liegt. DockSend und die Harvard Business School analysierte 200 Pitchdecks  von seed founded Startups und Searies A founded Startups – die insgesamt $360 Mio. aufnahmen. Durchschnittlich war das Pitchdeck 19.2 Folien lang und wurde in knapp 4 Minuten überflogen. Der Inhalt richtet sich stark nach der Struktur eines Businessplans, wie Sequoia Captial sie erhalten will:

• Company purpose Define the company/business in a single declarative sentence.
• Problem – Describe the pain of the customer (or the customer’s customer). – Outline how the customer addresses the issue today.
• Solution – Demonstrate your company’s value proposition to make the customer’s life better. – Show where your product physically sits. – Provide use cases.
• Why now – Set up the historical evolution of your category. – Define recent trends that make your solution possible.
• Market size – Identify/profile the customer you cater to. – Calculate the TAM (top down), SAM (bottoms up), and SOM.
• Competition – List competitors – List competitive advantages
• Product – Product line-up (form factor, functionality, features, architecture, intellectual property). – Development roadmap
• Business model – Revenue model – Pricing – Average account size and/or lifetime value – Sales and distribution model – Customer/pipeline list
• Team – Founders and management – Board of Directors/Board of Advisors
• Financials – P&L – Balance sheet – Cash flow – Cap table – The deal

Was bedeutet das für ein Tech Startup? In einem Tech Startup hat man immer zu wenig Zeit und zu wenig Ressourcen. Deswegen sollte man nur planen, was einen Zweck erfüllt. Zur ausarbeitung einer Idee eignet sich am Besten ein Lean Canvas. Sind dann erste Präsentationen mit Mitarbeitern oder Investoren gefragt, sollte man ein Pitchdeck ausarbeiten. Rückt das intere Management in den Vordergrund und sind mehrere Personen involviert so soll das Pitchdeck und das Lean Canvas in ein Lean Business Plan umgewandelt werden, der bei formellen Anlässen in ein Standard Business Plan umgewandelt wird.

Als oberste Regel gilt: Der Businessplan folgt der Funktion, die er zu erfüllen hat. Der Businessplan ist niemals Selbstzweck. Deshalb soll man sich vor der Erstellung eines Businessplans immer fragen – was bezwecke ich damit?

Nächstes mal möchte ich über die Auswahl von Startup Ideen schreiben.

Wie bereits in einem vorigen Post erwähnt, ist der Y Combinator ein bekannter Accelerator. Normalerweise sind die Vorlesungen, die der Accelerators organisiert, geschlossen und nur für die Kursteilnehmer zugänglich. Diese Teilnahme an einem Batch ist jedoch sehr kompetitiv – von 100 Bewerbern werden 1-2 ausgewählt. Um so spannender ist es, dass vor einem Jahr das erste Mal ein gesamter Kurs der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wurde – ich habe viel von diesen Vorlesungen gelernt. Falls Ihr auch ein Interesse und Zeit an einem Deep Dive habt… 🙂 Es lohnt sich!

http://startupclass.samaltman.com/

 

 

 

Eine junge Pflanze ist fragil, zu viel oder zu wenig Wasser ist für sie tödlich. Ist es der falsche Boden, so kann eine Pflanze nicht richtig wachsen. Bekommt die Pflanze zu wenig Licht oder zu viel Wind, so wird sie verkümmern. Sind viele andere Pflanzen vor Ort, kann sich die Pflanze sehr wahrscheinlich nicht gegen andere Pflanzen durchsetzen und geht ein.

Was hat dies mit Tech Startups zu tun? Sehr viel, da alle junge Unternehmen fragil und verletzlich sind. Ein junges Unternehmen, am falschen Ort mit den falschen Ressourcen oder halt einfach mit zu wenig Liebe und Leidenschaft geht ein. Damit ein Tech Startup gedeihen kann, braucht es Kunden und Entrepreneure, die das Produkt leidenschaftlich lieben. Weshalb ist das so?

Das Produkt von einem jungen Tech Startup wird nie perfekt sein – es fehlen die Ressourcen. Versucht ein Startup perfekt zu sein, dann wird das Produkt nie auf den Markt kommen, da die verfügbaren Ressourcen zu knapp sind. Was ein fragiles Tech Startup also braucht sind Kunden, die jetzt das Produkt lieben, da für diese Kunden eine fehlerhafte Lösung heute besser ist als keine. Ein fragiles Tech Startup braucht auch Liebe und Leidenschaft von einem Unternehmer/Entrepreneur. Ohne passionierte Hingabe zu einem Thema sind keine Höchstleistungen erreichbar, kann kein Produkt mit geringsten Ressourcen erstellt werden. Liebe und Passion zu einem Produkt sind die Voraussetzung für die unternehmerische Ausdauer und der notwendige glasklare Fokus auf die Idee.

Uns ist allen aus unserem Alltag klar, man kann nicht alles lieben; Liebe ist meist beschränkt auf ein Thema – alles mit gleicher Energie und Hingabe zu lieben geht nicht. Was folgt aus dieser Erkenntnis für Tech Startups? Wir können zu Beginn nicht alle Menschen glücklich machen, sondern nur wenige. Ein Unternehmer muss den Mut aufbringen, den Markt zu begrenzen auf die passioniertesten Kunden, die das Produkt am meisten brauchen, bereit sind zu lieben und damit auch sich zu engagieren. Man kann auch von einer Marktnische sprechen. Oder im Bild der jungen Pflanze von einem Ort mit Wasser, Licht, guter Temperatur und Windschutz.

Beschränkt man sich so auf einen lokalen, kleinen Markt, so läuft man doch in die Gefahr in einer Nische stecken zu bleiben? Das kann geschehen und ist eine Gefahr, die es zu umschiffen gilt. Aber ohne ein Treibhaus kann kein Tech Startup gedeihen. Also ist eine Begrenzung auf eine Marktnische eine «conditio sine qua non» – eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für den Markterfolg. Aus der Marktnische sollte später ein Weg herausführen um einen grossen Markt erschliessen zu können.

Einer der Grossen unternehmerischen Fehler ist, ein Produkt für alle Entwickeln zu wollen – dies mit der Begründung da der Markt zu Beginn gross ist. Warum ist das ein Fehler? Wäre das Marktvolumen für ein Produkt bereits heute so gross, dann wären viele andere Unternehmen mit viel mehr Ressourcen als einem Tech Startup zur Verfügung steht schon an der Entwicklung des Produktes – die Chancen für einen Erfolg wären minimal. Es folgt daraus ein Tech Startup muss sich auf eine kleine Gruppe von Kunden, die ihr Produkt lieben, beschränken. Andererseits soll ein Entrepreneur das Produkt und die Kunden lieben. Diese Liebe ermöglicht die notwendige Ausdauer von Entrepreneuren und Mitarbeiter, eine Höchstleistung in der Produktentwicklung und Markteinführung zu erbringen. Diese Liebe generiert den Laserfokus, der die ultra knappen Ressourcen punktgenau bündelt. Und diese Liebe weckt die Begeisterung und der Goodwill von Dritten (wie Mitarbeiter, Partnerschaften, staatliche Stellen, etc), in schwierigen Zeiten mehr zu leisten oder eine unerwartete Hilfestellung zu geben.

Do what you love and love what you do von Kunden und Entrepreneuren ist die Voraussetzung für den Geschäftserfolg von Tech Startups.

 

 

Wir alle wissen, dass Unternehmen gezwungen sind früher oder später Geld zu verdienen, also mehr Einnehmen als Ausgeben. Der gesunde Menschenverstand sagt uns auch, dass man meist zu Beginn mehr Geld auszugeben hat (investieren) um später noch mehr zu verdienen. In der Beurteilung, ob eine Investition sinnvoll ist oder nicht, scheiden sich aber sehr schnell die Geister, da es oft schwierig ist, die Zukunft vorwegzunehmen. Businessmodelle / Investmenttrends sind eine mögliche Orientierungshilfe. Hier folgt eine nicht abschliessende Liste:

• Marktplatz: Nachfrage und Angebot werden zu einem Thema gebündelt und für die Benutzung der Plattform pro Transaktion eine Kommission oder eine Eintrittsgebühr (einmalig, Abo) verlangt. Dies funktioniert insbesondere bei in-transparenten und fragmentierten Branchen, aber auch sehr gut bei Gütern mit tiefer Kapazitätsauslastung. Beispiele sind Uber, AirBnb, Amazon, aber auch Crowdfunding Plattformen wie Kickstarter und Indiegogo
• Full Stack Startup, Vertikale Integration – ein Vermittler ersetzten -: Viele Industrien sind über viele Personen / Unternehmen verteilt. Indem man Vermittler die heute keinen Mehrwert mehr liefern ausschaltet, kann man Produkte günstiger dem Konsumenten entgegenbringen, indem man Ineffizienzen beseitigt und neue Technologien einführen. Diese Startups können sehr kapitalintensiv sein. Bekannte Namen sind Tesla, Warbey Parker, Nest, Netflix, Buzzfeed
• Neuer Direktverkauf: Der Handel wird ausgeschaltet und Produkte direkt angeboten. Bekannte Beispiele sind Amway, Amazon und Ebay oder Dell. Neu wird mit Einsatz von Teilzeitmitarbeitern ein Produkt zur Verfügung gestellt, welche diese Mitarbeiter in einem persönlichen Webshop verkaufen können – bekanntestes Beispiel ist hier Chloe + Isabel, weitere Beispiele sind  Stella & Dot oder Trumaker.
• Abonnementsmodell: Ein Produkt wird in einem regelmässigen Intervall dem Kunden zugestell, wie Socken, Windeln, Rasierklingen, Beauty Boxen, Musik, Essensportionen und vieles mehr. Auch Software wird heute meist im Abo-Modell verkauft und nicht mehr im Lizenzmodell. Bekannte Namen sind Blue Apron, Birchbox,  Glossybox, BlackSocks, Dollar Shaving Club, aber auch Adobe, Microsoft und Apple
• On Demand, bei Bedarf: Viele Unternehmen versuchen, Güter und Dienstleistungen schneller zum Kunden zu bringen, sei es ein Taxi, eine Putzkraft, ein Masseur, ein Handwerker, Alkohol, Cannabis, oder Essen – alles sollte in 30 Min verfügbar sein. Durch den Einsatz von Technologie und Teilzeitkräften werden diese Dienste erschwinglich. Bekannte Namen sind Uber, Postmates, Spothero
• Personalisierung der Dienstleistung, des Produktes: Mit Hilfe von Software, leistungsstärkere Computerhardware, Verbindung von Dingen mit dem Internet (Internet of Things), günstige Sensoren und 3D Druck wird es möglich, immer personalisierte Produkte für Kunden herzustellen und neue Use Cases mit Kundenwert zu entwickeln. Beispiele sind immer mehr Produkte auf Kickstarter/Indiegogo, Zazzle, aber auch die Diversifizierung von Produkten bei Softgetränke- und Esswarenhersteller.
• Freemium Modell ist eine kostenlose Abgabe eines Produktes oder Dienstleistung (Teilprodukt oder begrenzter Zeitraum) – für bestimmte Features braucht man jedoch ein Upgrade zu einem Premium Produkt. Dieses Modell ist vor allem in reiner Software populär. Bekannte Beispiele Dropbox, Flickr, mobile games, Vimeo, Tinder und viele mehr
• Werbung ist vor allem bei grossen Unternehmen wie Facebook, Twitter, Snapchat und anderen sinnvoll. Die Preise für Online Displaywerbung liegen bei $1-$5 für 1000 Impressions. Softwareprodukte benötigen deshalb Millionen von aktiven Kunden, damit ein adäquates Einkommen erzielt werden kann. Es ist wohl einer der grossen Fehler, die man bei einem Startup machen kann, nur auf Werbeeinnahmen zu setzen. Meist sind nämlich die Ressourcen für den Aufbau der Millionen Nutzern nicht vorhanden, die es braucht damit ein Werbeunternehmen profitabel wird – auf Englisch ausgedrückt: «Not enough runnway to take off»
• Umgekehrte Auktion: In der umgekehrten Auktionen geben Käufer Angebote ab. Nimmt der Verkäufer das Angebot an, so ist der Deal Zustandekommen. Dieses Modell ist in der Reisebranche prominent mit Priceline.com umgesetzt. MyHammer ist ein weiteres Beispiel, in dem Handwerker für einen Kunden Thema ein Angebot abgeben können, ohne dass der Kunde einen Preis nennt
• Virtuelle Güter: Vor allem in Spielen können virtuelle Güter verkauft werden und Levels freigeschalten werden. Bekannte Beispiele sind Candy Crush oder Clash of Clans
• Digitale Inhalte verkaufen: Digitale Inhalte können Zeitungsartikel sein, Zeitschriften, Musik, Bilder oder Videos. In diesem Bereich werden Inhalte oft kostenlos abgegeben und mit Werbung finanziert (Text, Bilder). Neuere Bewegung gab es in der Musik und Video, in dem sich Streamingdienste durchsetzten. Bekannte Beispiele sind Netflix, Hulu, Spotify, Deezer, Apple Music, Instagram und viele mehr. In diesem Bereich fand und findet eine starke Konsolidierung statt – es formierten sich wenige Anbieter
• Enterprise 2.0: Die mobilen Technologien beginnen sich auf die Unternehmenswelt zu übertragen. Venture Capital Firmen wie Bessmer Ventures setzten auf diesen Bereich. Bekannte Beispiele sind Slack, MongoDB, Cludera, Pure Storage, Palantir, Shopify

Als nächstes möchte ich über Targeting, Kundengruppe und Passion von Unternehmern schreiben.

Als Basis für den Artikel dienten mir neben meiner Lektüre aus TechCrunch und weiteren Blogs und Bücher folgende Artikel:

• David Cohen (Co-Founder of Techstarts): Internet Business Models of the TechStars
• Nina Tomaro: 9 Proven Business Models to Consider for Your Startup
• Chris Dixon: Full stack startup
• Interview mit Byron Deeter: Bessemer’s Byron Deeter Talks Mobile Enterprise Apps: “Tens of Billions of Dollars” To Be Created
• Julie Bort: 15 of the fastest growing startups in the world still flying under the radar
  

Was ist ein Startup? Im Sinne des Wortes wohl am ehesten ein junges Unternehmen, nach online Duden ist es ein «neu gegründetes Wirtschaftsunternehmen». Aber ist ein soeben gegründeter Frisör auch ein Startup? Oder ein  zwei Mann/Frau Consulting Unternehmen? Kann ein börsennotiertes Unternehmen mit einer Bewertung von 500 Mio. und 100 Mitarbeitern noch ein Startup sein? In diesem Blog geht es mir um Unternehmensgründungen einer speziellen Art – nämlich schnell wachsende Unternehmen. Damit ein Unternehmen längere Zeit schnell Wachsen kann, muss der Markt eine bestimmte Grösse haben.

Wie gross ist der Markt eines Tech Startup? Ein erfolgreiches Startup hat einen grossen Markt, oder wird in Zukunft einen grossen Markt haben. Beispielsweise Uber – hier werden fragmentierte Märkte zu einem globalen Marktplatz zusammengeschlossen. Oder Airbnb – hier werden Wohnungen und Häuser auf einem Marktplatz vermietet. Oder Warby Parker, der Brillen online verkauft und den Handel umgeht. Oder Facebook – viele möchten sich eine online Identität zulegen und sich mit seinen Freunden verbinden. Diesen B2C Startups sind B2B Startups entgegengesetzt, die Unternehmen als Kunden haben – beispielsweise Palantir (Analytics für staatliche Geheimdienste), Dropbox oder Box (cloud storage für Unternehmen), Zenefits (Online HR Software), Cloudera (Hadoop-Software Service Provider für IT Abteilungen), Tanium (Softwareversionen in Grossunternehmen festhalten). B2B Startups sind häufiger als B2C Startups. Ich möchte nur Märkte diskutieren, deren Marktvolumen grösser als $100 Mio. sind oder werden können.

Wie wird ein Markt erschlossen? Hinter einen Markt steckt Angebot und Nachfrage – wobei das Startup idealerweise einen hohen Marktanteil gewinnen kann und die Nachfrage/Kunden bedient. Weshalb sollten Kunden, deren Bedürfnisse bereits abgedeckt werden, zu einem neuen Unternehmen oder Startup wechseln? Beispielsweise weil ein Startup mit Hilfe von neuer Technologie eine Dienstleistung und Produkt besser herstellt als die Konkurrenz – ihr Pain Point besser löst als andere – am besten 10x günstiger, oder 10x besser. Das Startup erreicht diese Leistung profitabel, oder in absehbarer Zeit profitabel. Die Erschliessung des Marktes erfolgt meist rasch.

Was ist ein Tech Startup? Es ist ein Unternehmen, welches weit verbreitete Kundenbedürfnisse (be- oder entstehende), neue technologische Möglichkeiten, Geschäftsmodelle und Passion der Unternehmer/Entrepreneur in Einklang bringen. Findet dieser Match statt – so haben wir nicht selten ein exponentiell wachsendes Unternehmen (z.B. Umsatz wächst pro Woche um 10% und damit jährlich seinen Umsatz mit dem Faktor 150 vervielfacht)  mit dem Potential, einen Markt zu entwickeln oder schnell zu erschliessen. Wie sieht so ein exponentielles Wachstum aus? In der Grafik oben sehen wir das exponentielle Wachstum der täglichen Users von Slack (voller Artikel hier).

Was ist die Rolle eines Tech Startup Unternehmers/Entrepreneurs? Der Produkt/Markt Fit. Tech Startup Entrepreneure sind Personen, die es schaffen neue Geschäftsideen und Produkte zu entwickeln (nicht zu kopieren) und am Markt einzuführen. In Startups ist es die Regel, dass sich während des Beginn eines Projekts mehrere Founders zusammenschliessen um die notwendigen Kompetenzen abzudecken – das ist meist ein Team von 2-3 Personen. Es gibt jedoch auch Solopreneure, welche viel seltener sind ein Team von Foundern. Die Aufgaben der Founders kann man in 2 Phasen gliedern – der Suche nach dem Product/Market Fit und dem Abschöpfen/Aufbauen/Konsolidieren eines Marktes mit dem neuen Produkt, der Skalierung. In der Suche nach dem Product/Market Fit verstehe ich den Entrepreneur als ein Mann, der ökonomischen Research macht. Er sucht mittels Hypothesen, die er im Markt testet, nach Problemen einer Zielgruppe und deren effizienten Lösung. Der gesuchte Markt soll potentiell gross sein. Dieser Prozess läuft iterativ ab – Erkenntnisse von allen Seiten ändern und verfeinern die Hypothesen. Dabei entsteht ein Produkt, das sich nach und nach verbessert und vergrössert. Zeigen sich Hypothesen erfolgreich und stellt sich ein exponentielles Wachstum ein, so beginnt sich die Aufgabe des Entrepreneurs zu ändern und in die zweite Phase einzutreten.

Was folgt dem Product/Market Fit? Die Skalierung. Alle weiteren Dinge folgen der Nachfrage – hier geht es um Execution beim Abschöpfen/Aufbauen/Konsolidieren des Marktes mit der eigenen Produkt/Lösung, mit dem Ziel einen hohen Marktanteil zu erreichen. Während der Skalierung wird oft Venture Capital aufgenommen, um schneller wachsen zu können (Flaschenhälse sollen geöffnet und des Unternehmen weiträumig bekannt gemacht werden), was mit einer schnellen Steigerung der Mitarbeiteranzahl einhergeht. Die Öffentlichkeit beginnt zu diesem Zeitpunkt das Unternehmen wahrzunehmen.

Wie lange ist ein Tech Startup ein Startup? So lange Wachstumsraten des Umsatzes von Grösser als Faktor 2 pro Jahr möglich sind, möchte ich in diesem Blog von Startups sprechen.

Von welchen Technologien möchte ich hier sprechen? Ich möchte den Fokus dieses Blogs auf  Startup beschränken, die mittels Software (und teils Hardware im Sinne von IoT oder wearables) unsere Arbeits- und Freizeitsbereiche verändern.

Wie häufig sind Tech Startups? Die Möglichkeit ein Techstartup zu gründen ist selten und sobald potentielle Konkurrenten den Wert des Marktes erkennen, hart umkämpft. Möglichkeiten eröffnen sich oft dort, wo neue Technologien entstehen.

Cool. Hier haben wir eine Definition für ein Tech Startups. REACH FOR THE STARS!